Цифровая зрелость и рост бизнеса — понятия неотделимые

— Какие условия необходимы для выстраивания реального технологического суверенитета в корпоративном сегменте?

— Нашим ИТ-компаниям придется пройти тот же путь, что и мировым гигантам, но работать при этом на более узкий рынок России и стран-союзников, поэтому сегодня без финансовой помощи государства бизнес-кейс зачастую просто не складывается. Реальное импортозамещение предусматривает серьезные инвестиции в R&D, производство, маркетинг. И оно не может быть осуществлено мгновенно, поэтому второе условие успеха — установление реалистичных целевых сроков по переходу на отечественные технологии и их закрепление в официальных документах. Это позволит разработчикам сформировать финансовый план на ближайшее время.

— Западные ИТ-игроки смогли быстро захватить российский рынок 20 лет назад за счет сильных sales-машин. Что сейчас должны сделать российские компании, чтобы так же быстро занять их нишу?

— Поскольку все иностранные вендоры, которые с 1990-х годов серьезно инвестировали в развитие российского рынка сбыта, приостановили работу в стране, конкуренция естественным образом снизилась. В этих условиях продавать высокотехнологичные продукты стало проще, но соперничество между отечественными компаниями усиливается.

Как показала наша практика, один из эффективных способов повысить конкурентоспособность — создать обширную сеть партнеров, которые занимаются не только распространением и внедрением продукта, но поддерживают его и дорабатывают под потребности конкретных заказчиков. Это также доказанный путь по быстрому созданию вертикальных решений для разных индустрий. При этом нужно понимать, что учить партнеров продавать приходится своим примером.

При построении партнерской сети важно смотреть не только на внутренний рынок, но и на рынки тех стран, которые потенциально заинтересованы в сотрудничестве с Россией: государства СНГ и Африки, Ближний Восток, Латинская Америка. Все они далеки от насыщения ИТ-продуктами, что открывает возможности для наших компаний, способных сделать локализованный продукт.

— Т1 Консалтинг в 2021 году вышла на рынок с собственными программными продуктами. Как вы выстраиваете систему продаж?

— Сейчас в нашем портфолио несколько флагманских продуктов: микросервисная система управления взаимоотношениями с клиентами Т1 CRM; система мониторинга бизнес-приложений, процессов и работы сотрудников T1 Watchman; решение для подключения к налоговому мониторингу T1 EasyTax и платформа производства ПО «Сфера». Для их продвижения мы в первую очередь создали отдельную команду продаж и маркетинга с соответствующими KPI. Эти сотрудники на сто процентов сфокусированы на продуктах и одновременно имеют доступ ко всем заказчикам компании через клиентских менеджеров Т1 Консалтинг. Далее мы определили целевых партнеров среди консалтинговых компаний и ИТ-интеграторов. Чтобы контрагенты не ощущали конкуренции с нашей стороны (в Т1 Консалтинг есть собственные подразделения по интеграции и консалтингу), мы на берегу проговариваем все нюансы и гарантируем, что внешний партнер имеет лучшие условия и возможность осуществлять внедрение с поддержкой продукта без привлечения Т1. По сути, мы виртуально выделили продуктовый бизнес в отдельную организацию. Это важно и с операционной точки зрения, потому что производитель ПО должен быть ориентирован на получение прибыли от продажи лицензий, а не от услуг по внедрению софта. В этом случае у него сохранится фокус на развитии продукта. Сейчас есть понимание, что продуктовый бизнес достоин и отдельного бренда.

— Как меняются требования к менеджерам по продажам, когда компания развивает вендорское направление?

— В этом случае менеджер должен уметь соотносить функциональность продукта с потребностями заказчика и, что самое главное, эти потребности развивать, рассказывая о лучших индустриальных практиках, приводя бенчмарки. Как правило, это более глубокий уровень понимания, чем у среднего клиентского менеджера в системном интеграторе.

Если говорить об ИТ-компаниях, которые только вывели на рынок первую версию продукта, то чаще всего продавцы вынуждены продавать многообещающую дорожную карту развития, и для многих это настоящий вызов. В этой точке мы приходим к важности доверительных отношений с клиентами, которые можно найти у системных интеграторов. Поэтому одна из важнейших и сложных задач на начальной стадии развития вендорского бизнеса — собрать экосистему партнеров, участники которой будут не просто перепродавать продукт, а смогут с минимальным участием вендора корректно транслировать продукт рынку и со временем самостоятельно вести весь цикл продаж.В корпоративном сегменте на создание базовой партнерской экосистемы уходит примерно 1,5 года.

— Прошлый год Т1 Консалтинг закончила с ростом выручки на 50%, валовая прибыль возросла на треть. Что обусловило такую динамику, учитывая, что рынок находился в посткризисном состоянии?

— Сыграла роль целая комбинация факторов. Во-первых, мы скорректировали продуктовую стратегию и переориентировали компетенции в сторону российских разработок и локализации поддержки иностранного ПО. Лучшие результаты у центра компетенций 1С, и они продолжают расти серьезными темпами — каждый квартал появляется несколько довольно крупных проектов. 

Во-вторых, мы укрепили команду продаж, сформировав департаменты продаж по приоритетным индустриям. Это финансовый и нефтегазовый сектора, энергетика, телеком, ритейл, промышленность, госсектор, транспорт. 

Параллельно с «индустриальными» продавцами работают специалисты отдела продаж решений. В одной сделке принимают участие два менеджера: первый отвечает за клиента, второй — за продажу конкретного продукта, то есть грамотно и щепетильно позиционирует решения для заказчика. Такая синергия повышает долю выигранных сделок из общего пайплайна.

И в-третьих, мы увеличили инвестиции в маркетинг: в продвижение наших собственных продуктов и решений других российских вендоров. Причем у каждого маркетингового мероприятия должна быть четкая финансовая цель, а результаты всех этапов общения с заказчиком фиксируются в корпоративной CRM-системе.

— Какие главные цели у компании на 2022 год?

— Наша задача — вывести на рынок собственную платформу производства цифровых продуктов «Сфера», которая заменяет весь стек технологий для совместной разработки, ведения бэклога и других производственных задач. «Сфера» предназначена в основном для ИТ- и телеком-компаний, банков, госсектора — бизнеса, который имеет большие команды разработчиков.

Вторая история — повышение зрелости всех выведенных на рынок продуктов. Начинается этап доработки этих решений на основе обратной связи от заказчиков, результатом должно стать повышение их объемов продаж. Задача на ближайший год — сохранить двузначные темпы роста как минимум на уровне 30–40%. Если выделять вендорский бизнес, то рассчитываем на сотни процентов.

В традиционных для нас направлениях, связанных с консалтингом, внедрением и разработкой, завершена адаптация центров компетенций к новым рыночным реалиям, мы планируем расширять портфолио заказов уже как консультант и разработчик на базе отечественных и открытых технологий. Ожидаем также роста направления управленческого консалтинга, что предопределено возрастающей неопределенностью на рынке.

— Какие вопросы чаще всего задают собственники бизнеса и топ-менеджеры, находящиеся в поиске импортозамещающих решений?

— Общение с ключевыми пользователями наших решений, в том числе в рамках системных встреч и диалогов с партнерами и клиентами, показало, что первые лица компаний находятся в смятении. Переход с импортных критических ИТ-систем на отечественные нужно осуществлять как можно быстрее, потому что для ряда компаний есть регуляторные требования и с точки зрения бизнеса рискованно «сидеть» на программном обеспечении, которое производителем не поддерживается.

Но по этому процессу нужен квалифицированный проводник. Созданное в прошлом году в нашей компании подразделение цифрового консалтинга как раз отвечает на подобную неопределенность. Наши аналитики вдоль и поперек изучили реестр российского ПО, структурировали его по классам систем и задачам, которые этот софт решает. Это служит основой для экспертной оценки: есть ли готовое решение для импортозамещения или следует разработать свое. Консультанты помогают сделать реалистичную дорожную карту, оценить риски и бизнес-эффекты.

Еще одно наблюдение за рынком, которое подтверждается нашим масштабным исследованием: чем выше цифровая зрелость бизнеса, тем более существенный и стабильный рост выручки она показывает. Иными словами, возможность адаптировать инновации и вхождение в стадию роста — понятия неотделимые. И все больше собственников и руководителей российских компаний это понимают.