Раскадровка, или Как удержать сотрудника

Руководители многих российских компаний сетуют: главная проблема не в том, чтобы найти заказчиков и клиентов — их сейчас много. Гораздо труднее найти сотрудников. Прежде всего, конечно, разработчиков. Но не только.

Практически все работодатели рассказывают, как работают со студентами (а кое-кто и со школьниками), чем заинтересовывают и «завлекают» молодых специалистов. Никакого особого секрета тут нет. По большому счету речь идет об одном и том же «золотом трио»: деньги, честолюбие и любовь. Людей соблазняют хорошей зарплатой, интересной и перспективной работой (наиболее привлекательна эта «приманка» для молодых программистов), максимально дружелюбной, комфортной и творческой атмосферой в компании (главный стимул для поколения Z).

При этом все понимают: привлечь сотрудника — это только начало, потом его необходимо удержать или хотя бы сделать так, чтобы он ушел не к конкурентам. Конечно, большинство работодателей уверяют, что обладают всеми необходимыми для этого инструментами . Однако в реальности такое доступно не многим — слишком затратно, да и «угодить» всем нереально. Так что компании (очень условно!) вольно или невольно выбирают для себя определенную «социальную роль» и стремятся к ней. В результате с есть компании-семьи (с различными взаимоотношениями внутри, но объединенными «родственным подходом» к сотрудникам); компании-клубы по интересам (где сотрудников объединяет одно или несколько хобби); компании-институты (ориентированные прежде всего на постоянное обучение сотрудников); компании-банки (выстраивающие отношения по принципу «сделал дело — получи деньги»).

Мы пригласили представителей компаний (в основном, интеграторов) поделиться мнениями о том, какой вариант привлечения и главное, удержания сотрудников кажется им наиболее привлекательным и перспективным. Нужна ли каждому конкретному работодателю своя специальная фишка, направленная на привлечение и удержание сотрудников, или это не является настолько уж необходимым?

В процессе обсуждения выяснилось несколько интересных моментов. Во-первых, российские ИТ-компании действительно серьезно и одновременно творчески продумывают свою кадровую политику. Во-вторых, если собрать только «озвученные» в этой статье ноу-хау, может получиться прекрасный учебник по мотивационной и психологической поддержке персонала. А также книга, отражающая представления сотрудников об «идеальной компании».

Кристина Соколова, директор департамента по управлению персоналом компании Т1 Консалтинг:

Деньги сегодня готовы предложить все игроки ИТ-рынка, поэтому зарплатный аспект перестал быть удерживающим фактором. Конечно, хорошо, когда в компании есть прозрачная мотивационная система, и еще на старте проекта сотрудник понимает оценку своего вклада — на каком этапе и в каком объеме он будет премирован.

Практика показывает, что максимально долго позволяют удерживать людей прозрачное продвижение по службе и план профессионального роста, подразумевающий, в том числе, обучение. Но в противовес истории исключительно материальной мотивации работает управленческий подход с «человеческим лицом». «Т1 Консалтинг» зачастую может похвастаться партнерскими отношениями внутри компании: любой сотрудник может напрямую обратиться к любому топ-менеджеру — написать, прийти посоветоваться. И может быть уверен, что его запрос выслушают, обработают и постараются максимально быстро дать обратную связь. Это повышает ощущение значимости у сотрудника: он не просто мелкий винтик системы, а полноправный член команды, и компания озабочена, чем он живет и чего ему не хватает, чтобы чувствовать себя комфортно. Сотрудник всегда оценит, когда компания откликается на его потребности, не связанные непосредственно с производством — ищет способ помочь во время болезни или при необходимости госпитализации близких.

Даже если сотрудник уходит из компании, он может вернуться через какое-то время (у нас много кейсов) или активно рекомендует работодателя вовне. Индивидуальная работа практически невозможна в крупных компаниях, поэтому у них бывают проблемы с удержанием персонала, при прочих равных. Пока количество сотрудников позволяет дотянуться практически до каждого, надо стараться это делать. Если бизнес растет, то фокус смещается на формирование HR-бренда и инвестиции в его развитие.

У каждого работодателя есть своя фишка, которая называется корпоративной культурой. В это понятие включено все, что делает бизнес для отстройки от других компаний. Не нужно повторять успокоительные мантры: «У всех текучка», «В соседней компании еще хуже»... Всегда нужно уповать только на себя, искать новые способы для удержания, в том числе инструменты, позволяющие довольно точно определять мотивацию сотрудника. Для кого-то важна вертикальная карьера, для кого-то — дальнейшее образование и набор опыта. Большое внимание советую уделять «экзит-интервью». Иногда они показывают, какие ошибки были сделаны при найме, что и привело к выходу сотрудника. Конвейер при увеличении темпов найма сказывается на росте количества уволенных на интервале от 2 до 4 месяцев, так как рекрутеры стараются поймать в сети максимальное количество специалистов, но до конца проговорить с соискателем — то ли это, что он ищет, не успевают.

Подробнее на crn.ru